Trening Skuteczności

Trening Skuteczności (Effectiveness Training Method)

© Richard Bolstad & Margot Hamblett

 

Czego brakuje większości prób rozwiązywania konfliktów

Większość ludzi zgodzi się, że konflikty można najskuteczniej rozwiązywać poprzez osiągnięcie porozumienia. Większość ludzi zgodzi się, że szacunek, zrozumienie i dobra wola są tutaj przydatne. To, czego nam brakuje, to nie wizja lepszego sposobu, ale zdolność wprowadzenia realizacji tej wizji do codziennej praktyki. Ten brakujący element nazywamy „metodologią”.

Trening skuteczności (Effectiveness Training): Metodologia, która działa.

Chcemy dać przykład tego, co mamy na myśli mówiąc o metodologii. Uczyliśmyinstruktorów w Gordon Training International, organizacji, która w 37 krajach uczy modelu rozwiązywania konfliktów poprzez obustronną wygraną. Model ten nosi nazwę Trening Skuteczności (Effectiveness Training). Metodologia uczona przez organizacje zajmujące się Treningiem Skuteczności (Effectiveness Training) była badana także przez niezależnych badaczy.

Pehr Gyllenhammar, prezes korporacji Volvo, relacjonował, że jej użycie przez managerów w szwedzkich zakładach Volvo zaowocowało spadkiem absencji o 50% i spadkiem rotacji pracowników o 25% w porównaniu z wcześniejszymi poziomami oraz wzrostem jakości. (Gordon, 1978, s.1-4). Dwuletnie badania stosowania jej przez nauczycieli szkół stanowych w Virginii w USA wykazały spadek szkolnych problemów dyscypli-narnych o 90%. Robert Cedar z Boston University przejrzał 26 różnych badań dotyczących stosowania jej przez rodziców i wykazał, że jest ona istotnie skuteczniejsza niż wszelkie inne badane modele wychowawcze, szczególnie jeśli chodzi o podnoszenie samouznania i  zdolności współpracy. (Effectiveness Training Newsletter, 1995)

Jesteśmy przekonani, że jest wiele nowych osiągnięć w technologii komunikowania się (szczególnie w obszarze NeuroLingwistycznego Pro-gramowania). Niemniej jednak rdzeń tego, czego uczymy w ramach treningów Transforming Communication zawdzięcza wiele systemowi Treningu Skuteczności (Effectiveness Training). Tutaj przyjrzymy się Treningowi Skuteczności jako „metodologii” rozwiązywania konfliktów.

Thomas Gordon

Thomas Gordon mawia, że jego kariera jako orędownika rozwiązywania konfliktów zaczęła się podczas Drugiej Wojny Światowej. Był wtedy trenerem instruktorów Sił Lotniczych USA w Montgomery w Alabamie. W tamtych czasach instruktorzy Sił Lotniczych mieli bardzo autorytarny styl uczenia, który według słów Gordona „zwykle wzbudzał tyle strachu i napięć, że kursanci spisywali się dość słabo. ” (Gordon, 1995, s.315). Jako absolwent i przyjaciel doktora Carla Rogersa, twórcy counsellingu, był przekonany, że podejście bardziej akceptujące będzie także bardziej skuteczne. Z tą właśnie myślą ustalił cele treningowe, przydzielił trenerom zadania zgodne z tymi celami i potem oceniał ich postępy. Jak sam powiedział „Ku mojemu zaskoczeniu i zdumieniu w ciągu kilku miesięcy morale drastycznie spadło, opór wzrósł, skuteczność była niska, kreatywność zerowa, a otwarta i szczera komunikacja pomiędzy mną i członkami zespołu ustała.” Jak na ironię, choć jego intencje i treść zmian były nastawione na współpracę, sposób wprowadzenia tych zmian był autorytarny. W rezultacie, także w wyniku odporu, jaki dał mu jeden z  przyjaciół, zaczął tworzyć całkowicie inny model pracy.

„Ten zmieniony styl przywództwa miał zaskakujące i trwałe efekty: kreatywność rozkwitła, komunikacja zrobiła się otwarta, napięcia znacznie osłabły, a praca stała się przyjemna i satysfakcjonująca dla nas wszystkich.”

Po wojnie Gordon wrócił na studia dyplomowe i rozpoczął pisanie książki o tym, czego się nauczył (Gordon, 1955). Dało mu to pracę w wielkiej firmie przemysłowej w Davenport, w stanie Iowa. Gdy wprowadził swój model w fabryce, ponownie:

„Współpraca wzrosła, morale strzeliło w górę, brygadziści byli szczęśliwsi, pracowali intensywniej i byli bardziej kreatywni. Efektywność wzrosła.”

Książka zaś wystrzeliła Gordona w karierę konsultanta i terapeuty. Jednak Gordon nadal czuł, że stworzony system jest raczej tylko remedium, a to, czego potrzeba naprawdę, to interwencja na wcześniejszych etapach wydarzeń społecznych. Pod koniec lat 1950-tych wpadł na pomysł stworzenia programu treningu przywództwa dla rodziców. Kurs ten, Trening Efektywności Rodziców (Parent Effectiveness Training czyli PET, dotąd tłumaczony na polski jako „Wychowanie bez porażek”), był pierwszym z całego ciągu specjalnych edycji treningu przewidzianych dla sprzedawców, kobiet, młodzieży, nauczycieli, urzędników i innych.

Przegląd

Rdzeniem modelu Gordona jest zestaw wzorców językowych połączonych przez trzy proste punkty decyzyjne. Siedem zasadniczych wzorców językowych, których uczy w swoich książkach, weszło do powszechnego wykorzystania w cyklach rozwiązywania konfliktów (bierne słuchanie, otwieranie drzwi, aktywne słuchanie, komunikaty „Ja”, sześciostopniowe rozwiązywanie konfliktu, konsultowanie i modelowanie). Jednak trzy punkty przełomowe, które umożliwiają wybranie i połączenie tych wzorców w każdej sytuacji, są unikalne dla modelu Treningu Skuteczności (Effectiveness Training) oraz stanowią sedno tego, co nazywamy „Metodologią”.

Zaprezentujemy tutaj te trzy pojęcia i pokażemy, jak przekształcają one przypadkowe wykorzystanie „umiejętności komunikacyjnych” w potężną strategię tworzenia i utrzymania trwałych, udanych, zasobnych relacji i związków. W trakcie tego przedstawimy także siedem wspomnianych wzorców językowych.

Oto te trzy pojęcia:

1)   Model: Kto „ma” problem – system, który identyfikuje najbardziej użyteczny punkt początkowy dla użycia umiejętności komunikacyjnych.

2)   Zmiana biegów – system przenoszenia punktu skupienia uwagi pomiędzy moją własną pozycją i pozycją drugiej osoby.

3)   Rozróżnianie konfliktów – system rozpoznawania i wyboru odpowiednich umiejętności w zależności od charakteru sprawy, której dotyczy konflikt.

Kto „ma” problem

Aby zacząć używać metodologii Treningu Skuteczności (Effectiveness Training) w dowolnej sytuacji dotyczącej relacji, dana osoba sprawdza, czy jej własny stan wewnętrzny jest stanem pożądanym, czy nie („problem” wg Diltsa – Dilts, 1993, s.193 –  to jakakolwiek różnica pomiędzy stanem obecnym a stanem pożądanym). Następnie osoba wchodzi w drugą pozycję percepcyjną i sprawdza, czy stan wewnętrzny drugiej osoby jest przez tę drugą osobę pożądany, czy nie jest. Sprawdzenie to daje jeden z czterech możliwych rezultatów (Gordon, 1974, s.38-39):

1) Żaden z nas nie „ma” problemu. Jeżeli oba stany wewnętrzne są pożądane, nie ma żadnego problemu, a komunikację można skierować ku indywidualnej i wspólnej przyjemności. W sytuacji, w której żadna ze stron nie „ma” problemu, można bezpiecznie używać szerszego zakresu wzorców językowych (bezpiecznie w sensie zachowania samouznania obu stron oraz zachowania relacji). Obszar ten oferuje największy potencjał osobistego rozwoju, ponieważ obie strony energię zaoszczędzoną na rozwiązywaniu problemów mogą skierować na własne cele i odkrycia.

Jeżeli jedna z osób jest w stanie przez nią niepożądanym, znaczy to, że „ma problem”, w znaczeniu nadanym przez Thomasa Gordona. Nie oznacza to, że osoba ta „jest w błędzie” czy też „powinna” coś zmienić – oba te pojęcia nie są  poprawnie sformułowane zarówno w NLP, jak i w Treningu Skuteczności. Oznacza to po prostu, że dana osoba jest w stanie przez nią niepożądanym. Możliwe rezultaty 2), 3) oraz 4) dotyczą właśnie tej sytuacji.

2) Ta druga osoba „ma” problem. Jeżeli pozostaję w relacji, w której w danym momencie czuję się dobrze, a druga osoba nie (jest w stanie niepożądanym czyli „ma problem”), użyteczne będzie, gdy skupię moją uwagę na tym, by pomóc jej osiągnąć stan przez nią pożądany. Proces ten, zwany Pomocą, często ma miejsce, gdy pomagasz klientowi się zmienić. Ma miejsce także wtedy, gdy słuchasz, jak żona czy mąż opowiada o trudnym dniu albo gdy oferujesz współpracownikowi pomoc przy opanowaniu nowych zadań. Najefektywniejsze umiejętności dotyczące Pomocy to te, które pozwalają lingwistycznie zidentyfikować przestrzeń problemu oraz stan pożądany jako istniejące wewnątrz doświadczenia tej osoby (mogę powiedzieć „Zatem to, co chcesz zmienić to …” zamiast „Uważam, że powinieneś zmienić…”).

W Treningu Skuteczności umiejętności te obejmują:

  • słuchanie pasywne (odpowiednik umiejętności zbudowania i utrzymania raportu w NLP),
  • pytania otwierające (pytania otwarte),
  • słuchanie aktywne (odpowiednik podążania werbalnego (verbal pacing) oraz słuchania odzwierciedlającego w NLP).

Umiejętności te pozwalają uniknąć zachowania protekcjonalnego sugeru-jącego drugiej osobie, co „powinna” zrobić, „powinna” czuć czy z czym „powinna” sobie dać radę. Jeżeli w obszarze Pomocy stosuje się narzędzia asertywności, są one odbierane jako zachowania władcze, jako sposób kontroli (reakcja, która często występuje, gdy ktoś odbędzie trening asertywności, a nas-tępnie wyposdażony w nowy młotek każdy problem widzi jako gwóźdź, który należy wbić). (Gordon, 1974, s.61-75).

3) Ja „mam” problem. Jeżeli pozostaję w relacji, w której w danym momencie druga osoba czuje się dobrze, a ja nie (jestem w stanie niepożądanym czyli „mam problem”), użyteczne będzie, gdy skupię moją uwagę na znalezieniu sposobu osiągnięcia stanu przeze mnie pożądanego. Proces ten można nazwać rozwiązywaniem problemu. Jak przyjmujemy w NLP, ludzie mają problem w reakcji na konkretne reprezentacje wewnętrzne. Jeżeli moje reprezentacje związane z moim problemem dotyczą drugiej osoby (gdy jestem na przykład zdenerwowany, zły czy zraniony „czymś, co zrobiła”) mówimy o asertywności. Przykładowo, mam taki problem, że czuję się sfrustrowany tym, że moja żona nie pozmywała naczyń, albo jestem urażony tym, że musiałem wykonać dodatkową pracę, gdy mój współpracownik nie zjawił się na spotkaniu. Mam problem także wtedy, gdy klient nie przychodzi na umówioną sesję. Najefektywniejsze umiejętności dotyczące asertywności to te, które pozwalają lingwistycznie zidentyfikować problem oraz mój stan pożądany jako istniejące wewnątrz mojego własnego doświadczenia („To, co chcę zmienić to …” zamiast „To teraz mógłbyś zrobić…”). W Treningu Skuteczności umiejętność ta nosi nazwę komunikatu „Ja” (Gordon, 1974, s.139-145).

W sytuacji konfliktu klarowny komunikat „Ja” określa:

–  konkretnie i sensorycznie określone zachowanie, którego sprawa dotyczy,

–  stan wewnętrzny (emocję), którą wytworzyłem w reakcji na to zachowanie,

–  sensorycznie określone, widoczne po mnie efekty tego zachowania.

Oto przykładowa struktura komunikatu „Ja”: „Gdy…[sensorycznie określone konkretne zachowanie], czuję…[spójny opis mojego stanu wewnętrznego], co wpływa na mnie tak, że… [sensorycznie określone konkretne efekty tego zachowania]”. Struktura taka pozwala uniknąć obelg i obwiniania drugiej osoby oraz protekcjonalnego traktowania przez mówienie jej co „powinna” zrobić. Nie sugerując jednego konkretnego rozwiązania utrzymuje się proces generowania rozwiązań aż do momentu, gdy sytuacja drugiej osoby została wysłuchana i przyjęta pod rozwagę (jak w przykładach poniżej). Same umiejętności Pomocy będą nieefektywne w sytuacji, gdy to ja „mam” problem, a sugeruję drugiej osobie, że to ona powinna znaleźć rozwiązanie. (Reakcja, którą przejawia czasem ktoś, kto odbył trening counsellingu i postrzega drugą osobę jako „klienta” nawet wtedy, gdy ta osoba nie „ma” problemu).

4) Obie strony „mają” problem. Ta sytuacja sugeruje, że będzie tu użyteczna pewna kombinacja umiejętności lingwistycznych („Więc to, czego ty chcesz, to… a to, czego ja chcę to…”). Gdy oboje „mamy” problem w reakcji na związane z nim reprezentacje wewnętrzne, w terminologii Treningu Skuteczności jest to „Konflikt”. Nie oznacza to wcale, że koniecznie pozostajemy do siebie w opozycji, ani że jedno musi wygrać, a drugie przegrać. Oznacza to po prostu, że oboje jesteśmy zdenerwowani, źli, dotknięci itp. tym, czego cała sprawa dotyczy (np. ja myślę, że powinniśmy spędzać więcej czasu razem, a druga osoba pragnie więcej przestrzeni. Ja chcę jutro użyć służbowego samochodu i to samo chce zrobić mój współpracownik.) W takiej sytuacji dużą korzyść przynosi użycie kombinacji umiejętności Pomocy, narzędzi asertywnych, pewnych umiejętności rozwiązywania konfliktów (w tym sześciostopniowy proces rozwiązywania konfliktu z Treningu Skuteczności, consulting oraz modelowanie).

Zmiana biegów

Sytuacja byłaby bardzo prosta, gdyby to, kto „ma” problem,  nie zmieniało się przez całą konwersację. Gdyby tak było, w sytuacji „nie ma problemu” konwersacja po prostu służyłaby wspólnemu badaniu pozytywnych stanów wewnętrznych i dążeniu do osiągnięcia celów. W sytuacji „ona „ma” problem” konwersacja byłaby podążaniem za dylematami drugiej osoby, pomaganiem w wyjaśnianiu, jakich rezultatów pożąda, i prowadzeniem jej przez proces zmiany w tym właśnie kierunku. W sytuacji „ja mam problem” konwersacja obejmowałaby prezentowanie mojego stanowiska i określanie zmian, jakich pragnę.

W prawdziwym życiu bardziej użyteczne jest, gdy stale sprawdzam zmieniające się stany wewnętrzne moje i drugiej osoby, dopasowuję używany przez mnie język tak, by najlepiej odzwierciedlał zmiany osoby, „mającej” problem, z których to zmian – większość wynika oczywiście z moich poprzednich komunikatów. Przykładowo, w samym środku pomagania klientowi w rozwiązywaniu jego własnego problemu mogę odkryć, że czuję dyskomfort z powodu jego nacisków, bym wysłuchał, jak narzeka na to, co idzie źle i jak nie  przełącza się na myślenie o rozwiązaniu (ramę celu). Z używania umiejętności Pomagania („Zatem jako problem postrzegasz…” i „to, czego chcesz, to…”) przełączam się wtedy na umiejętności Asertywności („Zauważam, że to, co sprawia, że czuję się sfrustrowany sposobem, w jaki mówisz, to …” i „łatwiej byłoby mi pomóc gdyby…”).

Najczęściej, gdy użyję umiejętności Asertywnych, druga osoba sama wchodzi w stan „mam problem” (odczuwa dyskomfort w reakcji na mój komunikat). Gdy osoba ta słyszy mój komunikat „Ja”: „Czułem się urażony faktem, że nie przekazałeś mi raportu na czas, jak się umówiliśmy. Dodało mi to masę dodatkowej pracy”. Rzadko wtedy zdarza się, by okazała spójną, radosną i entuzjastyczną chęć poprawienia się następnym razem. Jeżeli pomyślisz o sytuacjach, w których ktoś, co prawda umiejętnie, ale asertywnie zachował się w podobny sposób w stosunku do ciebie, to prawdopodobnie zauważysz, że odczuwasz zażenowanie, dyskomfort, czujesz się zraniony, zirytowany, reagujesz niedopasowaniem. Innymi słowy częściej „masz problem” w związku z komunikatem i prawdopodobnie sprawą, której dotyczy.

Jeżeli użyłem komunikatu „Ja” (Asertywność) i w związku z tym druga osoba „ma problem” na ten temat, następnym moim krokiem jest ponowne przełączenie się z Asertywności i pomoc tej osobie w rozwiązaniu jej własnego problemu. Aby to zrobić, używam po prostu aktywnego słuchania (wzorzec językowy z obszaru Pomocy) w celu dopasowania się do zmartwienia tej osoby (np. „Uważasz, że reaguję przesadnie…”). Jak wskazuje NLP, nie ma oporu, jest tylko brak dopasowania. Gdy druga osoba czuje się wysłuchana w sprawie jej własnego problemu (dowodem jest zwykle kiwanie głową), możliwe staje się ponowienie mojego komunikatu „Ja” z uwzględnieniem jej komentarza. Teraz, gdy została wysłu-chana, jej „temperatura emocjonalna” spadła i jest bardziej prawdopodobne, że będzie w stanie usłyszeć moje zmartwienie i zareagować na nie pozytywnie. Użycie „Asertywności” w stylu „zdartej płyty” i zwykłe powtarzanie komunikatu „Ja” jak zacięta płyta, jest zwyczajnie porażką – nie pozwala obserwować na bieżąco zmiany tego, kto „ma” problem. Nieskuteczne jest powtarzanie komunikatu „Ja”, zanim druga osoba potwierdzi (skinieniem głowy lub werbalnie), że dobrze dopasowałem się do jej sytuacji.

W Treningu Skuteczności proces rozwiązywania takiej sytuacji poprzez przełączanie się pomiędzy aktywnym słuchaniem i komunikatem „Ja” jest nazywany zmianą biegów. (Gordon, 1974, s.145-147). Oto, jak może to brzmieć w praktyce, w dyskusji, w której Joan używa tego modelu mając kłopot w pracy z kolegą, Frankiem (zauważ, że gdyby Frank także znał ten model, cały proces byłby jeszcze bardziej płynny, choć Joan i tak może użyć tego modelu):

 

Joan: Frank, mam problem, o którym chcę pogadać. Zaniosłeś wczoraj do dyrektora raport i zarekomendowałeś mu nowy system archiwizacji, o którym opowiadałam ci w zeszłym tygodniu. Czytając twój raport zauważyłam, że przedstawiasz ten system jako twój nowy pomysł i czuję się trochę dotknięta, że nie zostałam doceniona.

 

Frank: [wzdychając] Rozchmurz się Joan. Liczy się to, że pomysł trafił prosto do szefa.Joan: Myślisz pewnie, że reaguję przesadnie, a system będzie działał tak czy inaczej.

Frank: [kiwając głową] Tak. To nie jest wielka sprawa.

 

Joan: Ok, jeśli moje pomysły nie zostaną uznane za moje, praca, jaką włożyłam w ich zaplanowanie, zostanie przypisana tobie, a ja chcę, by mój wkład pracy był doceniany.

 

Frank: Słuchaj, po prostu pisałem to szybko i nie pomyślałem, który pomysł jest czyj.

 

Joan: Czyli zrobiłeś najlepiej, jak mogłeś, w czasie, którym dysponowałeś.

 

Frank: [kiwając głową] Właśnie. Skoro to dla ciebie ważne, będę na to bardziej uważał.

 

Joan: Dzięki. Doceniłabym twoją pomoc w tej sprawie.

 

Frank: OK. To był dobry pomysł. Po prostu nie pomyślałem. Przepraszam.

 

Joan: Świetnie. Tak czy inaczej, dzięki że to przekazałeś. Gdybyś tylko dodał moje nazwisko, to by mi wystarczyło.

Joan „ma” problem: jest jedyną osobą zmartwioną tym, co się wydarzyło, więc używa komunikatu „Ja”. Frank czuje się dobrze, więc on początkowo nie „ma” problemu Frank reaguje w sposób wskazujący na to, że „ma” problem, więc Joan „zmienia biegi” i słucha go aktywnie. 

 

Frank kiwa głową, co wskazuje, że czuje, jak Joan za nim podąża i rozumie go, więc Joan znowu „zmienia biegi” i ponawia swój komunikat „Ja”.

 

 

 

Teraz Frank przeprasza. Ponieważ nadal nie czuje się w pełni komfortowo, Joan ponownie docenia jego komentarz zanim podziękuje mu za zmianę nastawienia.

 

Rozróżnienie konfliktów

Proces zmiany biegów może prowadzić do jednego z trzech rezultatów. W zależności od tego, który rezultat wystąpi, można łatwo rozpoznać, które kroki należy  podjąć, by problem rozwiązać najefektywniej.

Rezultat 1)

Sama „zmiana biegów” rozwiązuje konflikt. Taki koflikt można określić jako proste nieporozumienie. W powyższym przykładzie, gdy Frank jasno usłyszał, co jest problemem Joan (w czym pomogło jej użycie komunikatu „Ja” i aktywne słuchanie – zarówno użycie klarownej pierwszej pozycji, jak i klarownej drugiej pozycji) problem został rozwiązany. Konflikty typu opisanego przez Bandlera i Grindera jako Pętla Kalibrowanej Komunikacji (Closed Calibration Loops) w książce Zmieniamy się wraz z rodzinami (por. Transforming Communication s.160-162) są konfliktami tego właśnie rodzaju. Być może nie będzie potrzebne żadne dalsze działanie.

Rezultat 2)

W wyniku procesu zmiany biegów, jasne staje się, że obie osoby „mają” konkretny problem. Oboje mogą zrozumieć, że druga osoba „ma” problem, choć oboje niechętnie rozwiązywaliby problem drugiej osoby, bo wtedy sami pozostaliby z własnymi trudnościami. Thomas Gordon nazwał to Konfliktem potrzeb. Używając pojęć NLP jest to konflikt, który obie strony zgodziły się utrzymać na neurologicznym poziomie środowiska, zachowania lub możliwości (ich wartości i poczucie tożsamości nie są przedmiotem dyskusji; jedynie jak, gdzie i co robią). W takiej sytuacji Gordon zaleca umiejętne użycie sześciostopniowego modelu rozwiązywania konfliktu w duchu Wygrana/Wygrana (Gordon, 1974, s.217-234), podobnego do NLP-owskiego Sześciostopniowego przeramowania.

Sześć kroków Gordona to:

1.  Zidentyfikuj problem w kategoriach dwóch zestawów potrzeb, a nie dwóch sprzecznych rozwiązań. Potrzeby można opisywać w szerzym kontekście niż rozwiązania, są także łatwiejsze do porównania z kryteriami („Po czym poznasz, że problem został rozwiązany?” zamiast „Jaki konkretny sposób rozwiązania zaproponujesz w tym momencie?”)

2.  Poprzez burzę mózgów znajdź potencjalne rozwiązania, które mogłyby zaspokoić oba zestawy potrzeb.

3.  Oceń zdolność zaspokojenia obu zestawów potrzeb przez każde z zaproponowanych rozwiązań.

4.  Wybierz rozwiązanie lub rozwiązania i wprowadź je w życie.

5.  Działaj

6.  Oceń rezultaty.

 

Przykładem takiego rozwiązania byłaby konwersacja pomiędzy Joan i Frankiem, która przebiegłaby tak:

Joan: Frank, mam problem, o którym chcę pogadać. Zaniosłeś wczoraj do dyrektora raport i zarekomendowałeś mu nowy system archiwizacji, o którym opowiadałam ci w zeszłym tygodniu. Czytając twój raport zauważyłam, że przedstawiasz ten system jako twój nowy pomysł i czuję się troche dotknięta, że nie zostałam doceniona.Frank: [wzdychając] Rozchmurz się Joan. Liczy się to, że pomysł trafił prosto do szefa.Joan: Myślisz pewnie, że reaguję przesadnie, a system będzie działał tak czy inaczej. 

Frank: [kiwając głową] Tak. To nie jest wielka sprawa.

 

Joan: Ok, jeśli moje pomysły nie zostaną uznane za moje, praca, jaką włożyłam w ich zaplanowanie, zostanie przypisana tobie, a ja chcę, by mój wkład pracy był doceniany.

 

Frank: Słuchaj, po prostu pisałem to szybko i nie pomyślałem, który pomysł jest czyj. Skąd mogłem przypuszczać, że twój pomysł jest na tyle istotny, że powinien zostać uznany za własność prywatną?

 

Joan: Czyli nie zauważyłeś, że ten pomysł jest dla mnie ważny.

 

Frank: [kiwając głową] Właśnie. Miałem za dużo do zrobienia, by zastanawiać się, które sprawy traktujesz w ten sposób.

 

Joan: Potrzebujesz sposobu na dowiadywanie się, które sprawy są ważne.

 

Frank: Jasne. Gdybym wiedział, wspomniałbym o tobie.

 

Joan: Dzięki. Potrzebujemy sposobu, dzięki któremu będziesz mógł się tego dowiedzieć i pomóc mi w tym kłopocie. [Frank kiwa głową] Masz jakiś pomysł?

 

Frank: Hm, tak, rzeczywiście mam. Gdybyś tak mogła napisać mi krótką notkę o każdym pomyśle, który ma dla ciebie takie właśnie znaczenie, wiedziałbym, że mam w takim przypadku wspomnieć o tobie.

 

Joan: Świetnie. To mi się podoba. Dzięki.

 

Frank: Proszę bardzo. Wyślę do dyrektora notkę o twoim udziale w tej ostatniej sprawie.

Joan „ma” problem: jest jedyną osobą zmartwioną tym, co się wydarzyło, więc używa komunikatu „Ja”. Frank czuje się dobrze, więc on początkowo „nie ma” problemuFrank reaguje w sposób wskazujący na to, że ma problem, więc Joan „zmienia biegi” i słucha go aktywnie. 

Frank kiwa głową, co wskazuje, że czuje jak Joan za nim podąża i rozumie go, więc Joan znowu zmienia biegi i ponawia swój komunikat  „Ja”.

 

 

 

Teraz Frank rozumie, że Joan ma konkretny problem, lecz jeśli pomoże jej, to sam będzie miał problem (próbując zgadywać, które sprawy są dla niej ważne). To właśnie Thomas Gordon nazywał Konfliktem potrzeb.

 

 

 

 

Joan podsumowuje dwa zestawy potrzeb i zaprasza Franka do rozpoczęcia sześciostopniowego rozwiązywania problemu, by znaleźć rozwiązanie zaspokajające potrzeby obu zestawów.

Rezultat 3)

W wyniku procesu zmiany biegów, jasne staje się, że przynajmniej jedna osoba uważa, że konflikt obejmuje jej głębokie przekonania, wartości lub poczucie tożsamości. Są to niezgodności na wyższych poziomach neurologicznych (Dilts, 1993, s.55-56). Osoba ta będzie niechętna przedstawionym wyżej rozwiązaniom, ponieważ jej wartości są „nienegocjowalne”. Innymi słowy: Osoba A ma przekonanie, że Osoba B chce zmienić jej, Osoby A, wartości/tożsamość, co Osoba A uważa naprawdę za „nie jej interes”. To właśnie Thomas Gordon nazywał „Kolizją wartości” (Gordon, 1974, s.283-306). Warto zauważyć, że w tej sytuacji uzyskanie satysfakcjonującego rozwiązania podczas jednego spotkania jest mało prawdopodobne. Umiejętności, które Thomas Gordon zaleca w celu  wpływania na wartości innych, zawierają konsultowanie wartości oraz modelowanie.

Modelowanie obejmuje demonstrowanie własnym zachowaniem skuteczności swoich wartości.

Konsultowanie wartości to wymagający umiejętności proces lingwistycznego wywierania wpływu, który wymaga (Gordon, 1974, s.294-297):

1.  Upewnienia się, że zostało się „zatrudnionym” jako konsultant (druga osoba zgadza się słuchać).

2.  Przygotowania swojej sprawy, zwłaszcza wszystkich istotnych informacji.

3.  Dzielenia się swoją wiedzą i opiniami w formie prostego komunikatu „Ja” („Uważam, że…”) zmieniając bieg na aktywne słuchanie opinii drugiej strony.

4.  Pozwolenia drugiej stronie na podjęcie decyzji, zamiast podejmowania próby narzucenia jej nowej wartości. Ludzie rzadko zmieniają wartości w bezpośredniej interakcji z osobą, która wyznaje wartości przeciwne. Znacznie powszechniejsze jest zmienianie wartości później, gdy pozostawiono ich w pozytywnym stanie, by mogli dokonać wyboru.

Jeśli próbowałbyś rozwiązać Kolizję Wartości tak jakby to był Konflikt Potrzeb, mogłoby to szybko doprowadzić do rozczarowania procesem rozwiązywania konfliktu i do przekonania, że:

„niektórzy ludzie po prostu nie są w stanie włączyć się w rozwiązywanie konfliktu w duchu wygrana-wygrana”.

Czasem ktoś może zdecydować, że zamiast próbować wpływać na wartości drugiej osoby, nauczy się żyć z takimi różnicami lub zmieni relację tak, że wartości drugiej osoby nie będą zbyt często ścierać się  z jego własnymi. Oto jak mogłaby przebiegać rozmowa Franka i Joan, gdyby była to kolizja wartości:

Joan: Frank, mam problem, o którym chcę pogadać. Zaniosłeś wczoraj do dyrektora raport i zarekomendowałeś mu nowy system archiwizacji, o którym opowiadałam ci w zeszłym tygodniu. Czytając twój raport zauważyłam, że przedstawiasz ten system jako twój nowy pomysł i czuję się trochę dotknięta, że nie zostałam doceniona.

Frank: [wzdychając] Rozchmurz się Joan. Liczy się to, że pomysł trafił prosto do szefa.Joan:

Myślisz pewnie, że reaguję przesadnie, a system będzie działał tak czy inaczej.

 

Frank: [kiwając głową] Tak. To nie jest wielka sprawa.

 

Joan: Ok, jeśli moje pomysły nie zostaną uznane za moje, praca, jaką włożyłam w ich zaplanowanie, zostanie przypisana tobie, a ja chcę, by mój wkład pracy był doceniany.

 

Frank: Słuchaj, po prostu pisałem to szybko i nie pomyślałem, który pomysł jest czyj. Faktycznie rozwijaliśmy te pomysły razem i z mojego punktu widzenia nikt nie jest ich „właścicielem”

 

Joan: Czyli wszystkie te pomysły traktujesz jak naszą wspólną własność. Domyślam się, że moje podejście brzmi ci trochę samolubnie.

 

Frank: [kiwając głową] Tak.

 

Joan: Ok, ja to postrzegam trochę inaczej. Chciałabym o tym trochę więcej porozmawiać następnym razem. Zechciałbyś posłuchać moich przemyśleń na ten temat?

 

Frank: [wzdychając] Może…. Tak, myślę że tak. Nie chcę jednak rozpoczynać teraz dużej dyskusji na ten temat.

 

Joan: Świetnie. Na przykład w piątek po spotkaniu może uda nam się usiąść na pół godzinki na osobności i wyjaśnić sobie nasze podejścia w tej sprawie.

 

Frank: OK.

Joan „ma” problem: jest jedyną osobą zmartwioną tym, co się wydarzyło, więc używa komunikatu „Ja”. Frank czuje się dobrze, więc on początkowo „nie ma” problemu. Frank reaguje w sposób wskazujący na to, że ma problem, więc Joan „zmienia bieg” i słucha go aktywnie. 

 

 

Frank kiwa głową, co wskazuje, że czuje jak Joan za nim podąża i rozumie go, więc Joan znowu zmienia bieg i ponawia swój komunikat „Ja”.

 

 

 

Frank ustalił różnice zachodzące w wartościach dotyczących tej sprawy.

 

 

Joan wysłuchała (stosując odzwierciedlenie) wartości Franka.

 

 

 

Joan umówiła się z Frankiem na spotkanie w czasie dogodnym dla niego, by porozmawiać o ich wartościach i rozbieżnościach między nimi. Następnie kontynuowała aktywne słuchanie i komunikaty „Ja”, by orędować za swymi wartościami, działając jako „Konsultant wartości” (jak to nazywał Thomas Gordon) i modelując (prezentując w działaniu) swe wartości.

 

Użycie władzy przez zastosowanie przymusu

Podstawowa zasada Treningu Skuteczności głosi, że w relacjach użycie władzy poprzez przymus jest antyproduktywne. Destrukcyjne skutki użycia przymusu zarówno przez nagrody, jak i kary, omawiamy w innym artykule. Trening Skuteczności to model działający w rzeczywistym świecie. W rzeczywistym świecie zdarzają się sytuacje, gdy decydujesz, że użycie przymusu dla kontrolowania zachowania drugiej osoby jest warte zniszczeń, jakie poczyni to w relacji.

Thomas Gordon proponuje (Gordon, 1974, s.279-282), by zaliczyć do nich takie sytuacje:

  • Sytuacje,w których nie masz możliwości przedefiniowania zasad. Jeżeli pracujesz w jakiejś firmie, nie możesz negocjować rozwiązań, w wyniku których własność firmy zostaje rozdana. Jeżeli jesteś nauczycielem, nie możesz uzgodnić, że ktoś złamie szkolne zasady. (Możesz oczywiście pracować nad zmianą tych zasad.)
  • Sytuacje, gdy twoja własna potrzeba przeważa. Nie będziesz się przecież podstawiał, gdy ktoś chce cię uderzyć. Jeżeli obronisz się z użyciem siły, będzie to oczywiście warte wywołania w napastniku frustracji i żalu.
  • Sytuacje, w których w twojej ocenie druga osoba jest w widocznym niebezpieczeństwie. Nie miałoby żadnego sensu spokojne przyglądanie się, jak ktoś wchodzi na ulicę tuż przed nadjeżdżającym samochodem i wysyłanie komunikatu „Ja”: „Naprawdę niepokoję się, że ten samochód może Cię przejechać!” Zwykle początkowe poirytowanie z powodu złapania i wciągnięcia na chodnik byłoby warte korzyści z takiego właśnie użycia siły.
  • Sytuacje, w których nie ma czasu na przedyskutowanie sprawy. Jeżeli konflikt pojawia się na dziesięć minut przed startem twojego samolotu, możesz zdecydować, że chwilowo odmawiasz dyskutowania problemu.
  • Sytuacje, w których rozmowa z drugą osobą jest niemożliwa. Może to obejmować dzieci młodsze niż dwa lata oraz konflikty z osobami pijanymi czy też całkowicie oderwanymi od rzeczywistości.

Nawet w tych przypadkach warto pamiętać, że zniszczenia są ważniejsze niż przyczyny decyzji o użyciu władzy/siły.

Zniszczenia poczynione w relacji można ograniczyć przez:

  • Użycie minimalnej siły/władzy niezbędnej do rozwiązania problemu.
  • Wyjaśnienie, po fakcie, w jaki sposób doszedłeś do użycia władzy, i zapewnienie drugiej osoby, że nie jest to twoja typowa intencja.
  • Użycie aktywnego słuchania do uznania żalu drugiej osoby i spędzenie odpowiedniego czasu na odbudowanie relacji.
  • Zaplanowanie, jak podobnej sytuacji uniknąć w przyszłości.

Ostatnie trzy kroki można łatwo wykonać, co ilustruje poniższy przykład:

„Chciałbym porozmawiać o tym, co się wydarzyło. Nie chcę cię traktować z góry, a zachowałem się w ten sposób, ponieważ nie umiałem znaleźć sposobu, by w tamtym momencie bezpiecznie rozwiązać problem. Domyślam się, że jesteś zirytowany i chciałbym, żebyśmy spróbowali dojść do porozumienia, aby w przyszłości taka sytuacja już się nie powtórzyła.”

Jest to strategia awaryjna na sytuacje, gdy użycie władzy było, logicznie rzecz biorąc, nieuniknione (ale nie na sytuacje, gdy użycie władzy było najłatwiejszym rozwiązaniem). Jeszcze raz podkreślmy: użyciu przymusu w relacjach zawsze towarzyszą efekty niszczące dla każdej z osób i dla relacji. (por. Bolstad, Hamblett, 1998).

Podsumowanie

Nie uważamy, że model stworzony jako Trening Skuteczności (Effectiveness Training) jest „ostatnim słowem” w rozwiązywaniu konfliktów. W swojej pierwotnej postaci Trening Skuteczności ma kilka wad.

  • Używa języka negatywnego (gramatycznie) – przykładowo, opisuje rozwiązywanie konfliktów jako „metodę bez przegranych”  (dotąd na polski tłumaczonej jako „bez porażek”) (Gordon, 1974, s.217).
  • Jest skierowany na problem, a nie na rezultat – na przykład pojęcie „potrzeb”, których zaspokojenie należy rozstrzygnąć w konflikcie (Gordon, 1974, s.272-273) warto zastąpić pojęciem „rezultatów” których osiągnięcie stanowi rozwiązanie konfliktu.
  • Brakuje w nim zrozumienia technologii zmiany, jaką oferuje NLP, co prowadzi do ograniczonego pojmowania pomocy jako prowadzenia danej osoby przez kroki rozwiązywania problemu (Gordon, 1974, s.106-112).

Za kluczowe zalety tej metody uznajemy:

  • Przejrzysty proces rozdzielania – rozpoznawania sytuacji z pierwszej i drugiej pozycji (Ja, Druga osoba) i wybierania użytecznych umiejętności („kto ma problem”).
  • Strukturę eleganckiego przechodzenia od umiejętności Pomocy, jak podążanie za osobą, do narzędzi Asertywności, jak komunikat „Ja” („zmiana biegów”).
  • Rozróżnienie konfliktów pod względem poziomów neurologicznych (na „konflikt potrzeb” i „kolizję wartości”).
  • Silne nastawienie na rezultat Wygrana-Wygrana oraz wpływ zamiast użycia przymusu.
  • Precyzyjnie (zmysłowo) zdefiniowane opisy skutecznych wzorców językowych (szczególnie słuchanie pasywne, otwieranie drzwi, słuchanie aktywne, komunikaty „Ja”, sześciostopniowe rozwiązywanie problemu, konsultowanie i modelowanie).
  • Fakt, że stosowanie tej metodologii nie zależy od tego, czy druga osoba jej używa, czy też nie (i czy w ogóle o niej wie).

Jesteśmy bardzo wdzięczni Thomasowi Gordonowi oraz Treningowi Skuteczności (Effectiveness Training) za wspaniały wkład w rozwiązywanie konfliktów. Procesy opisane powyżej są szerzej wyjaśnione w książce Transforming Communication. W czasie warsztatu Transforming Communication łączymy je z innymi świetnymi modelami rozwiązywania konfliktów i nowymi umiejętnościami oferowanymi przez NLP.

 

Bibliografia:

  1. Bandler, R., Grinder, J., Satir, V. Changing With Families, Science and Behaviour Books, Palo Alto, California, 1976, wyd. polskie: „Zmieniamy się wraz z rodzinami”, GWP, Gdańsk 1999,
  2. Bolstad, R. and Hamblett, M. Transforming Communication, Addison-Wesley-Longman, Auckland, 1998
  3. Dilts, R. with Bonissone, G. Skills For The Future, Meta Publications, Cupertino, California, 1993
  4. Gordon, T. „Teaching People To Create Therapeutic Environments” in Suhd, M. M. ed Positive Regard, Science and Behaviour Books, Palo Alto California, 1995, pp 301-336
  5. Gordon, T. Leader Effectiveness Training, Peter H. Wyden, New York, 1978, wyd polskie: „Wychowanie bez porażek – szefów, liderów, przywódców”, PAX,Warszawa 2000
  6. Gordon, T. Parent Effectiveness Training, Peter H. Wyden, New York, 1970, wyd polskie: „Wychowanie bez porażek”, PAX,Warszawa 1996
  7. Gordon, T. Teacher Effectiveness Training, Peter H. Wyden, New York, 1974
  8. Gordon, T. Group Centered Leadership: A Way of Releasing The Creative Potential In Groups, Houghton-Mifflin, Boston, 1955

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.