Wygrana-Wygrana

Win-Win (Wygrana-Wygrana)

© Richard Bolstad & Margot Hamblett

przekład: Tomasz Kowalik
tomasz.kowalik@metamorfoza.pl

Typowa sytuacja rodzinna: Jako rodzic chcesz o osiemnastej zjeść wieczorny posiłek razem z dziećmi. Akurat w tym samym czasie w telewizji jest nadawany ulubiony program twoich dzieci, więc narzekają. Kto wygra?

Typowe (drobne) wyzwanie w miejscu pracy: Chcesz podczas pracy słuchać relaksującej muzyki brzmiącej w tle. Twój kolega z sąsiedniego pokoju mówi, że przeszkadza mu to w myśleniu. Kto wygra?

Jak pokażemy w tym artykule, odpowiedź na te pytania może wpłynąć na twoją motywację do osiągania życiowych sukcesów, na twoje uczucia w stosunku do ludzi najważniejszych w twoim życiu, poczucie własnej wartości, a nawet na długość twojego życia.

Wiele z tego, co robimy w obszarze NeuroLingwistycznego Programowania, opiera się na założeniu, że działamy w kierunku modelu takiego rozwiązywania konfliktów, w których obie osoby wygrywają. Bandler i Grinder (1982, s. 147) stwierdzają:

„Gdy używasz tego modelu, zakładasz, że ludzie chcą się komunikować w taki sposób, by osiągać to, czego pragną oraz że chcą szanować integralność i interesy innych zaangażowanych osób. To założenie nie musi być prawdziwe, jest jednak bardzo użytecznym założeniem operacyjnym, bo umożliwia pewne działania, które mogą być bardzo skuteczne. Gdy uczynisz właśnie takie założenie, zawsze jest możliwe znalezienie innego rozwiązania -i to nie kompromisu- które satysfakcjonuje obie strony.”

Jest to coś całkowicie różnego od kompromisu (gdzie obie strony nieco tracą, by móc nieco wygrać), od postawy permisywnej (poddanie się drugiej stronie), i od rozstrzygnięcia autorytarnego (wygrywasz za wszelką cenę). Omówimy dokładniej zarówno te różnice, jak i szersze ich konsekwencje.

Wierzymy, że wyjaśnienie wartości podejścia win-win (wygrana-wygrana) jest niezwykle ważne dla przyszłości NLP i naszej planety. Virginia Satir, ktróa była jedną z najwcześniej modelowanych osób, podsumowuje swoją książkę Peoplemaking podkreślając:

„Myślę, że możemy zobaczyć początek końca traktowania ludzi poprzez siłę, dyktaturę, posłuszeństwo i stereotypy… Jest tylko kwestia kiedy stare postawy umrą, a narodzą się nowe, inaczej cywilizacja zginie. Pracuję po stronie utrzymania istnienia cywilizacji z nowymi wartościami dotyczącymi istot ludzkich. Mam nadzieję, że wy także to robicie.” (Satir, 1972, s.303-304).

Kilka definicji roboczych

Aby zajmować się rozwiązywaniem konfliktów, potrzebujemy dostatecznie szczegółowych definicji możliwych zachowań. Samo wyjaśnienie, co mamy na myśli, jest ważnym krokiem ku decyzji, jakie działania prawdopodobnie będą skuteczne. Takie słowa jak „konflikt” czy „władza” są w różny sposób używane przez różnych autorów. Tutaj będą miały następujące znaczenie:

Konflikt

Każda sytuacja, w której jedna osoba („A”) uważa, że zachowanie drugiej osoby („B”) (lub przewidywane jej zachowanie) utrudnia jej (A) osiągnięcie pożądanych przez nią rezultatów lub zaspokojenie jej potrzeb. Osoba B może się tym przejmować lub nie, może nawet nie być tego świadoma.

Wygrana-przegrana (Win-Lose)

Każdy sposób rozwiązania konfliktu, przy którym przynajmniej jedna osoba czuje się usatysfakcjonowana i jedna z osób czuje, że jej potrzeby nie zostały w pełni zaspokojone (pożądane rezultaty nie zostały w pełni osiągnięte).

Wygrana-wygrana (Win-Win)

Każdy sposób rozwiązania kofliktu, w którym wszyscy uczestnicy czują się usatysfakcjonowani, ich potrzeby zostały w pełni zaspokojone, a pożądane rezultaty osiągnięte.

Kompromis

Metoda rozwiązania konfliktu poprzez obustronną przegraną (lose-lose), gdy obie osoby czują, że niektóre pożądane przez nie rezultaty zostały osiągnięte, a inne nie (ich potrzeby nie zostały w pełni zaspokojone).

Władza

Władza to zdolność pozwolenia komuś na uzyskanie części pożądanych przez niego rezultatów lub zaspokojenie części potrzeb (nagrodzenia go), lub niedopuszczenia do tego (ukarania go). Władza istnieje we wszystkich relacjach pomiędzy ludźmi (zawsze są takie potrzeby lub pożądane rezultaty, w których zaspokojeniu i osiągnięciu mogę ci pomóc, i vice versa). Problemem z władzą nie jest jej istnienie, tylko fakt, że ludzie decydują się użyć jej jako narzędzia rozwiązywania konfliktów metodą wygrana-przegrana lub przegrana-przegrana.

Użycie władzy

Celowe użycie nagród i kar w celu sprawienia, by inna osoba działała w sposób pożądany przez ciebie (wywołania „posłuszeństwa”), nawet jeśli wolałaby tak nie działać. Użycie władzy jest niezbędne do wymuszenia rozwiązania konfliktu metodą wygrana-przegrana (win-lose). Wzajemne i zrównoważone użycie władzy jest podstawą Kompromisu.

Przykłady

Wygrana-wygrana jako sposób rozwiązywania konfliktów jest często tak elegancki, że uczestnicy po fakcie w ogóle nie nazwaliby całej sytuacji konfliktem. Gdy dwie osoby pragną tej samej pomarańczy, jest to konflikt. Gdy każda otrzyma połowę, jest to kompromis. Gdy jedna bierze całą pomarańczę, a druga nic, jest to sytuacja wygrana-przegrana. Gdy odkryją, że jedna potrzebowała skórki, by użyć jej do ciasta, a druga chciała soku, obie uzyskują to, czego potrzebują. To właśnie wygrana-wygrana; oczywiście może się to zdarzyć w sposób tak łatwy, że nikt w ogóle nie zauważy konfliktu. W tym sensie wygrana-wygrana jest czymś więcej niż metodą rozwiązywania konfliktów. Jest to po prostu sposób życia, który maksymalizuje współpracę.

W sytuacji rodzinnej opisanej na początku tego artykułu, rozwiązanie wygrana-przegrana mogłoby oznaczać naleganie, by dzieci jadły posiłek tracąc ulubiony program telewizyjny, albo też pozwolenie im na oglądanie programu i obwinianie ich o to. Kompromis może oznaczać, że pozwolisz dzieciom oglądać połowę programu, a następnie całą rodziną zjecie deser. Rozwiązanie wygrana-wygrana mogłoby oznaczać nagranie programu, by obejrzeć go później, zjedzenie posiłku i jednoczesne oglądanie programu albo przesunięcie pory posiłku tak, by wszystkim to pasowało. Przypatrz się sytuacji w miejscu praca (w drugim akapicie artykułu), aby upewnić się, że dobrze rozumiesz różnice pomiędzy różnymi sposobami rozwiązania.

NLP-owski model tworzenia rozwiązań wygrana-wygrana został przedstawiony w książce Reframing (1982, s.162), a Terry Bragg (1995, s.23) przedstawił go jako:

 

Rozwiązanie konfliktu w czterech krokach:

1. Rozpoznaj interesy stron
   
2. Rozpoznaj wyższy poziom interesów
   
3. Stwórz ramę porozumienia
   
4. Wspólnie poszukajcie rozwiązania (burza mózgów)

W książce Transforming Communication opisujemy sensoryczną metodologię wprowadzenia tego do praktyki. Tutaj naszą intencją jest stwierdzenie takiej potrzeby. W każdym obszarze interakcji między ludźmi, od wychowania dzieci do zarządzania korporacją, od sali szkoleniowej do sypialni, a nawet do „salonów władzy”, badania jasno wykazują wyższość rezultatów postawy wygrana-wygrana. Dla tych z nas w obszarze NLP, którzy podzielają marzenie Virginii Satir, niniejszy artykuł jest zbiorem dowodów na poparcie tego, co już wiemy.

Posłuszeństwo

Aby wprowadzić w życie rozwiązanie wygrana-przegrana, jedna ze stron musi być posłuszna. Dlaczego posłuszeństwo jest problemem prawdopodobnie najwyraźniej pokazał Stanley Milgram w eksperymencie na Uniwersytecie Yale w latach 60-tych XX wieku (Gordon, 1989, s.96-97). W eksperymencie tym osobie poddawanej eksperymentowi – badanemu – kazano poddawać rosnącym wstrząsom elektrycznym przywiązanego do krzesła „uczącego się”, za każdym razem, gdy ten w ramach wykonywanego zadania poda błędną odpowiedź. Badany nie wiedział, że „uczący się” jest aktorem i w rzeczywistości nie jest poddawany wstrząsom elektrycznym, ale zachowuje się jakby był im poddawany: błaga o przerwanie eksperymentu, krzyczy, w końcu nieruchomieje udając martwego. Prawdziwym celem eksperymentu było odkrycie, jaki procent badanych będzie posłuszny eksperymentatorowi w białym fartuchu, który spokojnie każe badanemu torturować i w końcu zabić innego człowieka. Eksperymentator nigdy nie straszył badanego, natomiast w przypadku jego niechęci – oferował pieniądze. Wynik, zarówno w przypadku mężczyzn, jak i kobiet, z bardzo różnorodnych kultur, był jednakowy: ponad 60% badanych zabiłoby innego człowieka. Badani mówili eksperymentatorowi, że chcą przestać, drżeli, jąkali się, śmiali się nerwowo, jęczeli i okazywali różne inne objawy stresu… i kontynuowali posłusznie aż „traktowany prądem” był „martwy”.

Posłuszeństwo nie jest cnotą. Jest śmiercią wszelkich cnót. Kult posłuszeństwa wyjaśnia bardzo wiele z problemów społecznych, w tym także (Gordon 1989, p97) dlaczego dzieci nie potrafią protestować w przypadku wykorzystywania seksualnego. Theodore Marmot z brytyjskiego Tavistock Institute odkrył inny poważny tego skutek. Przeprowadził badania danych dotyczących zdrowia tysiąca urzędników służby cywilnej na przestrzeni 20 lat. Przez ten czas śmiertelność wśród pracowników była 3,5-krotnie wyższa niż wśród osób z wyższego kierownictwa. Im wyższy był status danej osoby w organizacji, tym mniej prawdopodobne było, że umrze. Poprzednie badania sugerowały, że wynika to z wysokości dochodów, jednak badania Marmota dotyczyły wyłącznie osób o wysokich dochodach. Profesor David Aldridge skomentował inne odkrycia Marmota:

„Jest jakaś korelacja z pozycją w hierarchii, który wpływa na zdrowie… W przypadku schorzeń serca, na przykład, osoby narażone na nieprzewidywalne i nieposkromione żądania, mające niewielki zakres własnych decyzji w reakcji na te żądania, niedostatecznie wykorzystywane co do umiejętności i możliwości, wykazują wyższą zachorowalność i śmiertelność.” (Aldridge, 1997, s.74).

Aby rozszerzyć metaforę Milgrama, posłuszeństwo zabija nie tylko „uczącego się” w opisanym eksperymencie… Na dłuższą metę zabija także posłusznego badanego.

Karanie

Dowody rezultatów Karania są bardzo wyraźnie. Weźmy na przykład rezultaty badań dotyczących karania dzieci. Ludzie, którzy byli często karani jako dzieci z czterokrotnie wyższym prawdopodobieństwem biją małżonka niż ci, których rodzice nie bili. (Gordon, 1989, s.72). Inne badanie wykazało, że ci chłopcy, których rodzice byli bardzo restrykcyjni i często ich karali, wykazują silne tendencje do karania siebie, samobójstw i wysoką podatność na wypadki. W innym badaniu wykazano, że dzieci o niskiej samoocenie miały rodziców stosujących więcej kar, a mniej argumentacji. (Gordon, 1989, s.90). Psycholog z Columbii, Goodwin Cooper odkrył, że dorośli, którzy jako dzieci byli wystawieni na więcej kar, gorzej wchodzą w relacje z innymi (zarówno z autorytetami, jak i partnerami), przeżywają więcej lęków i mają wyższy poziom poczucia winy, zmartwień i nieszczęścia. (Gordon, 1989, s.91). E. Maccoby i J. Martin odkryli, że dzieci apodyktycznych rodziców mniej kierują się sumieniem, mają słabą samokontrolę i wykazują reakcje wycofane (Gordon, 1989, s.91).

B.F. Skinner pokazał w badaniach przeprowadzo-nych jeszcze w latach 50-tych, że tego rodzaju rezultaty uzyskuje się konsekwentnie jako skutek karania zarówno ludzi, jak i zwierząt. John Platt podsumowuje odkrycia Skinnera, że:

„karanie jest nieskuteczne, chyba że jest stosowane natychmiast i za każdym razem… a karane zachowanie zawsze powraca i towarzyszą mu takie zachowania jak ucieczka, próby uniknięcia kary oraz odwet”.

Skinner twierdzi, że to dlatego szyby są wybijane w szkołach, a nie w aptekach. Są także znacznie szersze skutki. Karane zwierzę lub dziecko kuli się, traci pewność siebie i kreatywność, albo się buntuje; karane dziecko doświadcza długotrwałego lęku i poczucia winy. (Platt, 1973, s.29)

Zniszczenia po stronie osoby kontrolującej i karzącej są także znaczące. Marilyn French zauważa „Ci, którzy rządzą światem nigdy nie mają wolnego… Aby utrzymać niewolnika w niewoli, trzeba stale z nim pozostawać albo wyznaczyć nadzorcę, który zadba o posłuszeństwo niewolników… Potrzeba kontrolowania innych przynosi odwrotny skutek: nie da się jej zaspokoić, a kontrolujący sam wpada w pułapkę.” (French, 1985). Thomas Gordon cytuje prezesa wielkiej firmy: „gdy do rozwiązywania konfliktów używałem władzy, byłem dumny, że jestem osobą szybko podejmującą decyzje. Jednak był problem: przełamywanie oporu wobec moich decyzji trwało dziesięciokrotnie dłużej niż ich podejmowanie.” (Gordon, 1989, s.75).

Nagradzanie

Niebezpieczeństwo karania jest powszechnie znane. Co ciekawe, wielu ludzi uważa, że nagrody muszą działać lepiej. Taki pomysł miał sens także dla B.F. Skinnera, który gołębie doświadczalne nagradzał karmą i karał wstrząsami elektrycznymi. Ale w prawdziwym życiu różnica między karą i nagrodą nie istnieje. Wystarczy zapytać dziecko straszone, że nie obejrzy filmu, jeśli nie będzie się dobrze zachowywać. Badania ujawniają, że rodzice stosujący więcej kar stosują także więcej nagród i odwrotnie. To samo dotyczy nauczycieli (Kohn, 1993, s.51). Nagrody i kary to po prostu dwie strony monety zwanej władzą.

Alfie Kohn zgromadził mnóstwo dowodów, że nagrody budzą u badanych urazę, niszczą relacje, zniechęcają do podejmowania ryzyka i ograniczają osiągane rezultaty. Badanie zainteresowania dzieci grami matematycznymi jest typowym przykładem. (Kohn, 1993, s.39) Eksperymentatorzy nagradzali dzieci bawiące się losowo wybranymi grami matematycznymi i ignorowali, gdy bawiły się pozostałymi. Oczywiście dzieci starały się uzyskać nagrodę. Pod koniec 12 dni nagrody wstrzymano, a dzieci zrobiły się mniej zainteresowane grami, które były nagradzane, niż przed rozpoczęciem eksperymentu. Wiele badań (Kohn, 1993, s.42-43) ujawnia, że dzieci nagradzane za prawidłowe odpowiedzi stają się mniej zdolne do samodzielnego znajdowania odpowiedzi i mniej podoba im się zadanie (punkt skupienia uwago przenosi się z zadania na nagrodę).

W badaniach rozwiązywania problemów przez dorosłych, osoby nagradzane potrzebowały dwukrotnie więcej czasu na rozwiązanie problemu niż osoby, które po prostu miały rozwiązać problem. Programy odchudzania czy rzucania palenia wykazały, że po wstępnym przyspieszeniu rezultatem nagradzania uczestników za postępy było załamanie się programu, palacze palili więcej niż wcześniej i kłamali co do osiąganych rezultatów (Kohn, 1993, s.39-40). Richard Guzzo przeprowadził meta-analizę 98 badań schematów motywacyjnych, która nie wykazała korelacji z ogólną produktywnością, rotacją pracowników czy absencją.

Konkurencja

Podejście wygrana-przegrana w rozwiązywaniu konfliktów opiera się na przekonaniu, że aby jedna osoba wygrała, druga musi przegrać. Pogląd ten jest utrzymywany dzięki powszechnemu na Zachodzie zachwytowi nad Konkurencją. W książce No Contest, Alfie Kohn stara się odpowiedzieć na pytanie „Czy skuteczniej działamy, gdy staramy się pokonać innych niż kiedy z nimi współpracujemy?” Powołuje się na Davida i Rogera Johnsonów, którzy w roku 1981 dokonali meta-analizy ponad 100 badań przeprowadzonych właśnie w tej sprawie. Odkryli oni, że 65 badań wykazywało, że współpraca działała lepiej niż konkurencja, 8 badań sugerowało, że konkurencja działa lepiej, a 36 nie wykazywało żadnej różnicy (Kohn, 1986, s.48). Generalnie – ludzie odnoszą większe sukcesy, kiedy nie współzawodniczą (co potwierdzi każdy sportowiec, który kiedykolwiek spojrzał przez ramię, by sprawdzić jak blisko są konkurenci).

Nawet cecha osobowości jaką jest potrzeba rywalizacji (metaprogram stojący za myśleniem wygrana-przegrana) jest dla sukcesu niszcząca. Robert Helmreich badał duże grupy naukowców z tytułami doktorskimi, biznesmenów, studentów i pilotów linii lotniczych i wykazał, że konkurencja w każdym przypadku obniża osiągnięcia.  Szczególnie wstrząśnięty był wynikami uzyskiwanymi w kontekście biznesowym, o których stwierdził, że:

„w dramatyczny sposób obalają twierdzenie, że konkurencja jest kluczowa dla osiągnięć w karierze biznesowej. ” (Kohn, 1986, s.52-53).

Zalety podejścia Wygrana-Wygrana

Drugą stroną powyższych danych jest fakt, że wspłpraca i myślenie wygrana-wygrana skutkuje największymi sukcesami. Pehr Gyllenhammar, prezes korporacji Volvo, relacjonuje, że zastosowanie podejścia wygrana-wygrana (win-win) w rozwiązywaniu konfliktów przez menedżerów zakładów w Szwecji spowodowało spadek absencji o 50%, rotacji pracowników o 25% w porównaniu z wcześniejszym poziomem, a jakość produktów wzrosła. (Gordon, 1978, s.1-4). Charles Manz i Henry Sims zbadali samozarządzające zespoły, w których nie używano władzy i stwierdzili

„wzrost produktywności i spadek kosztów typowo w granicach od 30% do 70% w porównaniu z systemami tradycyjnymi.” (Manz & Sims, 1995, s.17).

Robert Cedar z Boston University zanalizował 26 rżnych badań dotyczących postawy wygrana-wygrana w rozwiązywaniu konfliktów w wychowaniu dzieci i odkrył, że model wygrana-wygrana jest istotnie skuteczniejszy niż wszelkie inne modele wychowawcze, szczególnie dla podnoszenia u dzieci samooceny i chęci współpracy. (Cedar, 1985). Sześć miesięcy po ukończeniu treningu rozwiązywania konfliktów w duchu wygrana-wygrana rodzice nadal wykazywali większe zrozumienie, pozytywne uczucia i szacunek w stosunku do dzieci, a dzieci miały wyższą samoocenę i uważały, że rodzice bardziej je akceptują. Inne badania wykazywały, że iloraz inteligencji dzieci, których rodzice używali metod wygrana-wygrana, wzrósł, podczas gdy wyniki u dzieci, których rodzice ulegali dzieciom pozostały niezmienione, a wyniki w przypadku dzieci, które miały autokratycznych rodziców – spadły. (Baldwin, Kalhoun & Breese, 1945).

W każdym obszarze relacji międzyludzkich wyniki są podobne. Psycholodzy Marc Kessler i George Albee zanalizowali całą istniejącą literaturę (381 badań) dotycząc przyczyn zaburzeń emocjonalnych i stwierdzili „Gdziekolwiek spojrzeliśmy, w każdym badaniu społecznym, które przeglądaliśmy, wniosek jest jeden – podstawowe przyczyny ludzkich stresów i nieszczęść obejmują jakąś formę nadmiernego użycia władzy… – wystarczy to, by postawić hipotezę, że znaczne ograniczenie i kontrola nad przejawami władzy powinny poprawić psychiczne zdrowie ludzi.” (Gordon, 1989, s.230).

Jak daleko można się posunąć w metodzie wygrana-wygrana? Czy będzie skuteczna w przypadku całych społeczności? Czy może pewnego dnia zastąpić to, co obecnie nazywamy władzą państwową? Amory Lovins (za Robbinsem, 1986, s.400) jest dyrektorem badawczym w Rocky Mountain Institute w Snowmass w Colorado. Jego szczególnym obszarem zainteresowań jest promowanie projektów energetycznych bezpiecznych dla środowiska. Osiąga to za pomocą, jak to sam określa, „polityki Aikido”. Odkrywa główne cele firm energetycznych i społeczności i pracuje nad tym, by udowodnić im, że takie pomysły jak energia nuklearna nie są dobrymi sposobami zaspokojenia ich potrzeb. Przemawiał kiedyś na posiedzeniu dotyczącym planów lokalnych władz, by zbudować wielką elektrownię nuklearną. Firma już wydała 300 milionów dolarów USA na tę elektrownię, jednak Lovins przekonał wszystkich, że mniejsze, alternatywne źródła energii będą znacznie lepsze i dla niej i dla społeczności. Firma zaakceptowała stratę 300 milionów i przyjęła jego propozycję. Od tego czasu jest wynajmowany jako konsultant przez inne firmy energetyczne. W innym przypadku władze lokalne zdecydowały rozpocząć działania w celu oszczędności paliw oraz uodporniania domów na warunki atmosferyczne. Obniżyło to bardzo mocno zużycie energii elektrycznej, dzięki czemu władze lokalne spłaciły długi, a następnie obniżyły stawki trzy razy w ciągu dwóch lat. Jednocześnie konsumenci zaoszczędzili na kosztach paliw 1.6 miliona dolarów rocznie.

Czy zawsze?

Czy zawsze podejście wygrana-wygrana jest „najlepszym” rozwiązaniem? Oczywiście nie. Są sytuacje, w których nad negatywnymi skutkami rozwiązań wygrana-przegrana górują inne korzyści. Przykładowo, gdy przechodzę przez ulicę i nie widzę nadjeżdżającego samochodu, możesz mnie złapać i pociągnąć na chodnik „wbrew mojej woli”. Szczerze mówiąc mam nadzieję, że to zrobisz. Oczywiście nie kłóci się to z powyższymi przykładami. Przypomina natomiast, że nawet najskuteczniejsze zasady zachowania nie tłumaczą wszystkiego. Jednak poniższa prosta historia pomoże pokazać, że takie przypadki są rzadsze niż myślimy.

Gdy dwójka autorów (Margot i Richard) zaprzyjaźniła się i mieszkała jeszcze oddzielnie, każde z nich było samotnym rodzicem. Któregoś wieczoru Richard był u Margot, a godzina, o której Francis, sześcioletni syn Richarda, chodzi spać, już minęła (uzgodnili ją metodą wygrana-wygrana. Francis był przyzwyczajony, że Richard czyta mu krótkie opowiadanie, aby pomóc mu odprężyć się przed zaśnięciem. Richard nie chciał mu czytać ani zabawiać go po ósmej wieczorem. Regularne chodzenie spać o 20:00 pasowało obu.) Tym razem Richard zdecydował się odwiedzić Margot i planował, że z nią porozmawia. Richard stwierdził, że Francis tego wieczora będzie na nogach dłużej, więc zaproponował mu oglądanie telewizji, gdy Margot i Richard będą rozmawiać.

Niestety, wyglądało na to, że Francis zamierza wspiąć się na Richarda w czasie, gdy ten rozmawiał z Margot (wspinaczka dziecka to jedno z zagrożeń wczesnego rodzicielstwa). Richard wyjaśnił „Możesz iść spać w zapasowym łóżku u Margot albo oglądać telewizję, ale ja usiłuję słuchać, a nie mogę tego robić, gdy się na mnie wspinasz.”„Dobra” – odpowiedział Francis – „może przedyskutujmy to, żebyśmy obaj mieli to, czego potrzebujemy.”

Richard zamierzał wyprosić go z pokoju (w końcu bywają momenty, gdy trzeba użyć władzy, stwierdził). Ale tym zdaniem Francis go przygwoździł. Wprawiło to Richarda w zakłopotanie, i to na oczach Margot, jednak po prostu wiedział, że tym razem nie ma innych możliwości. Powiedział więc do Francisa „OK, ja także lubię tak przejrzeć rożne możliwości, ale tym razem nie ma żadnych innych możliwości.”

„Dobra, niech każdy z nas powie, jaki jest problem”, zaproponował Francis.

„Dobrze”, Richard zgodził się, myśląc że szybko udowodni Francisowi, że w tej sprawie metoda wygrana-wygrana nie zadziała i wróci do rozmowy z Margot. „Mój problem polega na tym, że chcę rozmawiać z Margot, a twój, że chcesz się ze mną bawić. Zgadza się?”

„Nie,” odpowiedział, „Jestem naprawdę zmęczony. Chcę iść spać, ale nie chcę spać w wolnym łóżku, bo to obcy pokój i będę się bał. Ale nie chcę oglądać telewizji.”

Dla Richarda było to zaskoczeniem. „Uczciwie” – odpowiedział – „ale nadal nie da się tego rozwiązać. Albo oglądasz telewizję albo idziesz tam spać.”

„Masz jakieś inne pomysły rozwiązania?” – spytał Francis. „Nie” odparł Richard zdenerwowany takim głupim pytaniem.

„Dobra, ja mam kilka” zaoferował się Francis, po czym wyliczył pięć możliwych rozwiązań, z których każde wybawiłoby obu z kłopotu. Richard był bardziej niż zaskoczony.

„Dobrze, wybierzmy dowolne z nich.” – zgodził się Richard.

„Fajnie, myślę, że sprawdzimy, które pasuje nam najbardziej” zasugerował Francis.

I tak zrobili. Wybrali takie rozwiązanie: Francis zawinie się w koc i położy u stóp Richarda. Po pięciu minutach spał, bezpieczny i odprężony, w ten sposób doskonale zaspokajając potrzebę Richarda. Oczywiście następnego dnia Richard sprawdził jak wyszło porozumienie. „Hej, myślę, że rozwiązaliśmy wczorajszy problem dość dobrze, prawda Francis?” Odpowiedział mu radosny uśmiech.

 

Richard Bolstad i Margot Hamblett są twórcami metody Transforming Communication.
Margot zmarła w roku 2001, a z Richardem można skontaktować się telefonicznie/faksem: +64-3-337-1852, e-mailem: tc@transformations.net.nz,
strona www: http://www.transformations.net.nz.

 

Literatura:

Aldridge, D. „Why are some people healthy and others not? The determinants of health of Populations” in Advances: The Journal Of Mind Body Health, Vol 13, No 4, Fall 1997

Baldwin, A., Kalhoun, J., and Breese, F., „Patterns of Parent Behaviour” in Psychological Monographs, 1945, 58 (3)

Bandler, R. and Grinder, J. Reframing, Real People Press, Moab, Utah, 1982

Bolstad, R. and Hamblett, H. Transforming Communication, Longman, Auckland, 1998

Bragg, T. „Resolving Conflict In The Workplace” in Anchor Point, March 1995, p 20-25

Cedar, R. A Meta-analysis of the Parent Effectiveness Training Outcome Research Literature, Ed D. Dissertations, Boston University, 1985

Cohen, A. R. and Bradford, D. L. Influence Without Authority, John Wiley & Sons, New York, 1991

Covey, S. R. Principle-Centered Leadership, Simon & Schuster, New York, 1991

French, M. Beyond Power, Summit Books, New York, 1985

Gordon, T. Teaching Children Self Discipline At Home And At School, Random House, New York, 1989

Gordon, T. Leader Effectiveness Training, Peter H. Wyden, New York, 1978

Gordon, T. Parent Effectiveness Training, Peter H. Wyden, New York, 1970

Gordon, T. Teacher Effectiveness Training, Peter H. Wyden, New York, 1974

Kohn, A. No Contest: The Case Against Competition,Houghton Mifflin, Boston, 1986